Para compra de imóvel em prazo maior se faz necessário uma análise criteriosa, o prazo é maior, mas a taxa de juros também, outro ponto a ser verificado é que é dentro dos valores pagos, há a parcela de seguro embutida nas prestações, portanto um prazo maior pagando também o seguro.
Portanto o alongamento de financiamentos do crédito imobiliário, de 240 para 360 meses, decidido pela Caixa Econômica Federal pode não atender a necessidade daqueles que sonham com a compra da casa própria apesar da redução da taxa de juros.
Esta redução não é realmente algo a ser comemorado, pois fazendo a conta se verifica que o imóvel tem seu preço final aumentado em torno de 19%, além do que a procura por imóveis poderá fazer com os preços aumentem.
Segundo o presidente do Ibedec (Instituto Brasileiro de Estudo e Defesa das Relações de Consumo) o déficit habitacional de 8 milhões de moradias no País.
O comprador deverá atentar para os limites impostos pela Caixa Econômica Federal quanto ao valor do imóvel de até R$ 130.000,00 com financiamento de 80%, desta forma o comprador deverá ter 20% do valor do imóvel adquirido para dar de entrada.
As taxas de juros para utilização dos recursos do FGTS, a renda familiar bruta de R$ 380,00 até R$ 1.875,00 a taxa é de 6% a.a. e renda familiar bruta de R$ 1.875,01 a R$ 4.900,00= 8,16% a.a..
Para imóveis com valores acima dos R$ 130.000,00 as taxas de financiamento são maiores, passando para faixa de 8,64% a.a. a 12,24% a.a., nos dois casos o mutuário pode ter o benefício de juros menores se optar pelo desconto da prestação em folha de pagamento ou pelo débito em conta.
A compra da casa própria deve vir de uma análise não apenas dos prazos e do valor da prestação, o comprador deve atentar-se a diferença da prestação em prazos menores, pode valer a pena assumir uma prestação um pouco maior, porém com 10 anos menos para pagamento, além dos valores não especificados, como seguro e taxas de análise de crédito que sempre são acrescidos ao montante financiado.
Há muito que melhorar nesta questão de crédito de longo prazo, mas é um passo importante dado pela Caixa Econômica Federal, certamente as demais instituições financeiras irão acompanhar o prazo de 30 anos e isto poderá afetar a oferta de juros para a aquisição da casa própria.
Ante de fechar qualquer negócio a recomendação é pesquisar e fazer contas de taxas de juros e prazos, ficando atento as oportunidades oferecidas pelos bancos e com as construtoras.
terça-feira, 11 de setembro de 2007
segunda-feira, 3 de setembro de 2007
RISCOS NA TERCEIRIZAÇÃO
Os motivos que levam as empresas a aderirem à terceirização das áreas de Controladoria (contabilidade fiscal e gerencial, folha de pagamentos e tributos), Financeiro, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação, se dá principalmente pela busca de redução de custos, ganhos de eficiência e qualidade nas informações.
Ocorre que os gestores responsáveis pela decisão de terceirizar, determinam ou têm prazos curtos para a implementação e obtenção dos resultados oriundos da terceirização, também não tendo tempo para a análise dos riscos que envolvem um processo de terceirização.
Levando a processos de terceirização ineficientes, traumáticos e que principalmente não chegam aos objetivos, do contratante e do contratado.
O que motiva então os gestores das empresas a buscarem o caminho da terceirização é a redução de custos e uma vez que as empresas acabam tendo processo internos vulneráveis ou ineficientes, com a possibilidade de compartilhar riscos com o terceiro ficando a cargo da empresa terceira a responsabilidade de manter profissionais qualificados e atualizados.
Outro fator a ser considerado é que informações estratégicas e confidenciais sobre reestruturações, fusões, aquisições, performance financeira da empresa, entre outras, são mantidas fora da empresa, submetidos a acordos rígidos de não divulgação de informações com penalidades estipuladas para a empresa terceira.
Terceirizar os processos e mecanismos de Controladoria, Financeiro, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação faz com que estes controles sejam observados com maior dedicação e foco pelos gestores da empresa.
Portanto, estabelecer um projeto de terceirização passando pela escolha da empresa ou empresas parceira neste processo, estabelecendo prazos adequados e métricas dos serviços terceirizados com o estabelecimento do que, como e quando serão entregues os trabalhos e relatórios são necessários para que todos os envolvidos tenham claramente suas responsabilidades e direitos.
Encarar o processo de terceirização como uma oportunidade para o negócio como um todo é fundamental para o sucesso e planejar cada etapa atentando para os principais riscos:
Falhas no planejamento, projeto e seleção:
Estratégias e implementação inadequadas da terceirização
Falta de compreensão da própria empresa sobre a complexidade de seu negócio
Falhas no gerenciamento dos contratos:
Custos altos
Serviços de baixa qualidade
Problemas no relacionamento entre o cliente e o prestador de serviços
Problemas nas reduções de custos com a Terceirização
Avaliações de performance inadequadas
Ocorre que os gestores responsáveis pela decisão de terceirizar, determinam ou têm prazos curtos para a implementação e obtenção dos resultados oriundos da terceirização, também não tendo tempo para a análise dos riscos que envolvem um processo de terceirização.
Levando a processos de terceirização ineficientes, traumáticos e que principalmente não chegam aos objetivos, do contratante e do contratado.
O que motiva então os gestores das empresas a buscarem o caminho da terceirização é a redução de custos e uma vez que as empresas acabam tendo processo internos vulneráveis ou ineficientes, com a possibilidade de compartilhar riscos com o terceiro ficando a cargo da empresa terceira a responsabilidade de manter profissionais qualificados e atualizados.
Outro fator a ser considerado é que informações estratégicas e confidenciais sobre reestruturações, fusões, aquisições, performance financeira da empresa, entre outras, são mantidas fora da empresa, submetidos a acordos rígidos de não divulgação de informações com penalidades estipuladas para a empresa terceira.
Terceirizar os processos e mecanismos de Controladoria, Financeiro, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação faz com que estes controles sejam observados com maior dedicação e foco pelos gestores da empresa.
Portanto, estabelecer um projeto de terceirização passando pela escolha da empresa ou empresas parceira neste processo, estabelecendo prazos adequados e métricas dos serviços terceirizados com o estabelecimento do que, como e quando serão entregues os trabalhos e relatórios são necessários para que todos os envolvidos tenham claramente suas responsabilidades e direitos.
Encarar o processo de terceirização como uma oportunidade para o negócio como um todo é fundamental para o sucesso e planejar cada etapa atentando para os principais riscos:
Falhas no planejamento, projeto e seleção:
Estratégias e implementação inadequadas da terceirização
Falta de compreensão da própria empresa sobre a complexidade de seu negócio
Falhas no gerenciamento dos contratos:
Custos altos
Serviços de baixa qualidade
Problemas no relacionamento entre o cliente e o prestador de serviços
Problemas nas reduções de custos com a Terceirização
Avaliações de performance inadequadas
segunda-feira, 13 de agosto de 2007
Efeitos da Globalização
A Globalização econômica trouxe às empresas uma necessidade de olhar para dentro e fora, melhorar e repensar suas atividades, dada competitividade e o acirramento da concorrência.
As grandes transformações se dão devido às aberturas econômicas internacionais e a necessidade de se buscar uma eficiência e eficácia cada vez maior em razão do mercado cada vez mais acirrado.
A quebra de fronteiras mercadológicas e a necessidade de capital para a expansão das atividades e aprimoramento tecnológico também são um fator de extrema relevância para as empresas na atualidade.
A conjuntura tem resultado na reconfiguração das relações econômicas nacionais e internacionais, em especial na necessidade das empresas serem mais eficientes e eficazes em suas atividades.
Para os empreendedores os problemas começam já na definição do qual negócio montar, quando será o melhor momento, onde, a concorrência, os impostos, a burocracia para abrir a empresa nos órgãos competentes e por aí vai.
Mas de forma geral os empreendedores têm uma idéia da atividade a ser desenvolvida e em muitos casos a experiência no ramo que desenvolverão seu negócio, porém quando começa a falar na administração do negócio, nas questões financeiras, controles e administração dos estoques, sistemas de tributação os problemas começam.
Em sua grande maioria quando são questionados a respeito de fluxo de caixa, orçamento e planejamento, não sabem direito e que não tem e não usam estas atividades na administração de seus negócios e que, portanto não fizeram nenhum planejamento para o início das atividades.
Podemos então observar que à luz da teoria os negócios começam de forma errada sem uma avaliação de risco, fluxo de caixa e capital de giro necessário, rentável, por margens de lucro altíssimas que escondem a ineficiência ou por estarem em um nicho de mercado diferenciado ou novo.
O problema que este cenário é em sua grande maioria o de empresas que não dão certo.
A adoção das principais práticas de governança corporativa é fundamental para que as empresas de pequeno e médio porte continuem no movimento crescente dos negócios, avanços tecnológicos, capacidade de investimentos e capacidade de alianças fundamentais para a expansão dos negócios estando a cultura das empresas e famílias como o grande desafio para a implementação das melhores práticas.
Dados de pesquisa do DNRC - Departamento Nacional de Registros de comercio mostra que no período de 2001 a 2005 foram abertas na média 470.202 empresas por ano e pesquisa realizada pelo SEBRAE mostra que do total de empresas que tiveram seu encerramento a cada ano, 49,4% tem menos de 2 anos de atividade, 56,4% menos de 3 anos e 59,9% menos de 5 anos.
Este alto percentual de mortalidade de empresas não são por falta de recursos, mas certamente por falta de planejamento quando da abertura destas empresas, pois caso fosse falta de recursos estas empresas não seriam abertas.
Outro ponto já demonstrado e a grande mudança de controle acionário das empresas, onde quem vendeu, o fez não apenas pela oportunidade de sair dos negócios com vantagens comerciais atrativas, mas pela dificuldade na manutenção destes negócios e a baixa lucratividade.
Os investidores que compram empresas buscam negócios bons e mal administrados, onde com uma administração eficiente conseguem retorno ao capital investido em patamares maiores do que em outros investimentos.
Planejar as atividades, os custos, as receitas e os resultados fazem parte de uma estruturação mínima para o sucesso de uma empresa, e principalmente na possibilidade de se corrigir rotas de problemas.
A visualização de informações que demonstrem os resultados projetados e os resultados auferidos pelas empresas é fundamental para a análise das estratégias a serem adotadas para o futuro.
Os conselhos de administração, nas pequenas e médias empresas são mais importantes que nas grandes corporações, no sentido da necessidade. Ocorre que por desconhecimento da necessidade e de custos estas empresas não buscam ajuda externa.
Os empresários destas empresas normalmente são pessoas que decidem sozinhas os rumos dos negócios e por estarem na atividade do dia a dia e não terem as informações precisas e no momento necessário, tomam as decisões por intuição ou como dizem “pela experiência na atividade”.
Quando a empresa tem um negócio excelente e tem seu crescimento com muita velocidade, os problemas na administração e condução dos negócios passam a ser maiores.
O crescimento quando não é planejado e estruturado faz com que as empresas passem por grandes dificuldades e perda de recursos de tempo, uma vez que o crescimento pode ser apenas no volume das operações e que pode significar em um primeiro momento um aumento de recursos, porém como não há informações em tempo e confiáveis, pode não reverter em resultados positivos para a empresa.
A falta de controles adequados resulta na falta de planejamento que se inicia na operação e irá terminar na administração dos recursos culminando em muitos casos na necessidade de recursos externos.
O empresário neste momento identifica que precisa de ajuda de bancos e descobre que para obter recursos a custos e formas de crédito que não o leve a dificuldades ainda maiores podendo comprometer a continuidade de sua empresa, ele deverá apresentar informações financeiras adequadas e que caso as tivesse poderia ter planejado melhor seus negócios e seu crescimento.
Descobre também há que recursos financeiros para crescimento de seus negócios a custo bem mais atrativos aos que ele utilizou em seus negócios, desde a formação até o crescimento atual.
Portanto, as práticas de governança corporativa, independe dos objetivos dos empreendedores pela abertura do capital, portanto, ir para o novo mercado, venda da empresa em parte ou no todo, mas estas práticas podem significar a sobrevivência das empresas.
A governança corporativa pode e deve ser adotada para todos os tamanhos de empresa, na proporção adequada ao porte, capacidade de absorção dos custos e a velocidade necessária para adaptação dos sócios proprietários.
A opção de saída dos negócios, pela venda ou pela abertura de capital, deixará de ser uma questão de sobrevivência, passando a ser uma estratégia de negócio.
As grandes transformações se dão devido às aberturas econômicas internacionais e a necessidade de se buscar uma eficiência e eficácia cada vez maior em razão do mercado cada vez mais acirrado.
A quebra de fronteiras mercadológicas e a necessidade de capital para a expansão das atividades e aprimoramento tecnológico também são um fator de extrema relevância para as empresas na atualidade.
A conjuntura tem resultado na reconfiguração das relações econômicas nacionais e internacionais, em especial na necessidade das empresas serem mais eficientes e eficazes em suas atividades.
Para os empreendedores os problemas começam já na definição do qual negócio montar, quando será o melhor momento, onde, a concorrência, os impostos, a burocracia para abrir a empresa nos órgãos competentes e por aí vai.
Mas de forma geral os empreendedores têm uma idéia da atividade a ser desenvolvida e em muitos casos a experiência no ramo que desenvolverão seu negócio, porém quando começa a falar na administração do negócio, nas questões financeiras, controles e administração dos estoques, sistemas de tributação os problemas começam.
Em sua grande maioria quando são questionados a respeito de fluxo de caixa, orçamento e planejamento, não sabem direito e que não tem e não usam estas atividades na administração de seus negócios e que, portanto não fizeram nenhum planejamento para o início das atividades.
Podemos então observar que à luz da teoria os negócios começam de forma errada sem uma avaliação de risco, fluxo de caixa e capital de giro necessário, rentável, por margens de lucro altíssimas que escondem a ineficiência ou por estarem em um nicho de mercado diferenciado ou novo.
O problema que este cenário é em sua grande maioria o de empresas que não dão certo.
A adoção das principais práticas de governança corporativa é fundamental para que as empresas de pequeno e médio porte continuem no movimento crescente dos negócios, avanços tecnológicos, capacidade de investimentos e capacidade de alianças fundamentais para a expansão dos negócios estando a cultura das empresas e famílias como o grande desafio para a implementação das melhores práticas.
Dados de pesquisa do DNRC - Departamento Nacional de Registros de comercio mostra que no período de 2001 a 2005 foram abertas na média 470.202 empresas por ano e pesquisa realizada pelo SEBRAE mostra que do total de empresas que tiveram seu encerramento a cada ano, 49,4% tem menos de 2 anos de atividade, 56,4% menos de 3 anos e 59,9% menos de 5 anos.
Este alto percentual de mortalidade de empresas não são por falta de recursos, mas certamente por falta de planejamento quando da abertura destas empresas, pois caso fosse falta de recursos estas empresas não seriam abertas.
Outro ponto já demonstrado e a grande mudança de controle acionário das empresas, onde quem vendeu, o fez não apenas pela oportunidade de sair dos negócios com vantagens comerciais atrativas, mas pela dificuldade na manutenção destes negócios e a baixa lucratividade.
Os investidores que compram empresas buscam negócios bons e mal administrados, onde com uma administração eficiente conseguem retorno ao capital investido em patamares maiores do que em outros investimentos.
Planejar as atividades, os custos, as receitas e os resultados fazem parte de uma estruturação mínima para o sucesso de uma empresa, e principalmente na possibilidade de se corrigir rotas de problemas.
A visualização de informações que demonstrem os resultados projetados e os resultados auferidos pelas empresas é fundamental para a análise das estratégias a serem adotadas para o futuro.
Os conselhos de administração, nas pequenas e médias empresas são mais importantes que nas grandes corporações, no sentido da necessidade. Ocorre que por desconhecimento da necessidade e de custos estas empresas não buscam ajuda externa.
Os empresários destas empresas normalmente são pessoas que decidem sozinhas os rumos dos negócios e por estarem na atividade do dia a dia e não terem as informações precisas e no momento necessário, tomam as decisões por intuição ou como dizem “pela experiência na atividade”.
Quando a empresa tem um negócio excelente e tem seu crescimento com muita velocidade, os problemas na administração e condução dos negócios passam a ser maiores.
O crescimento quando não é planejado e estruturado faz com que as empresas passem por grandes dificuldades e perda de recursos de tempo, uma vez que o crescimento pode ser apenas no volume das operações e que pode significar em um primeiro momento um aumento de recursos, porém como não há informações em tempo e confiáveis, pode não reverter em resultados positivos para a empresa.
A falta de controles adequados resulta na falta de planejamento que se inicia na operação e irá terminar na administração dos recursos culminando em muitos casos na necessidade de recursos externos.
O empresário neste momento identifica que precisa de ajuda de bancos e descobre que para obter recursos a custos e formas de crédito que não o leve a dificuldades ainda maiores podendo comprometer a continuidade de sua empresa, ele deverá apresentar informações financeiras adequadas e que caso as tivesse poderia ter planejado melhor seus negócios e seu crescimento.
Descobre também há que recursos financeiros para crescimento de seus negócios a custo bem mais atrativos aos que ele utilizou em seus negócios, desde a formação até o crescimento atual.
Portanto, as práticas de governança corporativa, independe dos objetivos dos empreendedores pela abertura do capital, portanto, ir para o novo mercado, venda da empresa em parte ou no todo, mas estas práticas podem significar a sobrevivência das empresas.
A governança corporativa pode e deve ser adotada para todos os tamanhos de empresa, na proporção adequada ao porte, capacidade de absorção dos custos e a velocidade necessária para adaptação dos sócios proprietários.
A opção de saída dos negócios, pela venda ou pela abertura de capital, deixará de ser uma questão de sobrevivência, passando a ser uma estratégia de negócio.
quarta-feira, 20 de junho de 2007
Conceituar as práticas de Governança Corporativa
Os modelos e as práticas de Governança, segundo Becht, Bolton e Röell em que as empresas têm grupos de interesse, negociações e compensações que se interagem na definição das estratégias e em suas operações. Conseqüentemente soluções diferentes podem ser necessárias não só para a consolidação dos interesses destes grupos, mas ainda em função da origem do controle, do âmbito geográfico das operações e do tipo de atividade produtiva a ser governada. Projetos com longos prazos de implementação e maturação podem exigir soluções impróprias para projetos com horizontes mais curtos.
Desta forma pode-se dizer que não há um único conjunto de critérios universalmente aplicáveis a todas as empresas em todos os lugares, há aspectos culturais, as empresas e pressão exercida pelos stakeholders variam muito entre as empresas e países.
Conceituar as práticas de Governança Corporativa é algo que devemos levar em consideração um conjunto de diversidades a cerca deste assunto.
As questões relevantes que se deve ser objeto de análise são:
1. Dimensão das empresas;
2. Estruturas de propriedade;
3. Tipos de conflitos de agência;
4. Harmonização dos interesses em jogo;
5. Análise das empresas quanto ao regime legal e quanto à origem de seus controladores;
6. Analisa da origem da empresa, modificada por aquisições e fusões;
7. Mercado de atuação da empresa;
8. Cultura em que a empresa e seus controladores estão inseridos; e
9. Leis e regulamentos em que a empresa e seus controladores estão inseridos.
Este conjunto de questões relevantes, somado ao fato das práticas de Governança Corporativa serem recentes, os processos e objetivos da alta gestão observados na
empresas, podem ser observados seguindo os seguintes preceitos:
Guardiã de direito
Sistema de relações
Estrutura de poder
Sistema normativo.
Desta forma pode-se dizer que não há um único conjunto de critérios universalmente aplicáveis a todas as empresas em todos os lugares, há aspectos culturais, as empresas e pressão exercida pelos stakeholders variam muito entre as empresas e países.
Conceituar as práticas de Governança Corporativa é algo que devemos levar em consideração um conjunto de diversidades a cerca deste assunto.
As questões relevantes que se deve ser objeto de análise são:
1. Dimensão das empresas;
2. Estruturas de propriedade;
3. Tipos de conflitos de agência;
4. Harmonização dos interesses em jogo;
5. Análise das empresas quanto ao regime legal e quanto à origem de seus controladores;
6. Analisa da origem da empresa, modificada por aquisições e fusões;
7. Mercado de atuação da empresa;
8. Cultura em que a empresa e seus controladores estão inseridos; e
9. Leis e regulamentos em que a empresa e seus controladores estão inseridos.
Este conjunto de questões relevantes, somado ao fato das práticas de Governança Corporativa serem recentes, os processos e objetivos da alta gestão observados na
empresas, podem ser observados seguindo os seguintes preceitos:
Guardiã de direito
Sistema de relações
Estrutura de poder
Sistema normativo.
Conflito de Agência (Angency) 2
A Governança Corporativa tornou-se evidente nos objetivos das empresas, a princípio fixando-se nos conflitos de agência entre os sócios proprietários e gestores e entre grupos majoritários e minoritários de controle das empresas.
Um dos fatores destes conflitos é justamente pelo afastamento dos sócios fundadores da gestão das empresas e o conflito entre os majoritários e minoritários se dá devido à concentração da propriedade e que pode levar o bloco de controle a contrariar os interesses dos que estão fora deste bloco.
Na questão dos gestores o problema ocorre devido aos gestores oportunistas e na questão dos majoritários temos os acionistas oportunistas.
Mas a relação entre as empresas e a sociedade teve mudanças, havendo a necessidade de revisão dos objetivos corporativos e com isto foi ampliado o escopo da Governança Corporativa.
As diferenças culturais e institucionais entre os países levaram a quatro abordagens derivadas dos interesses administrados, mas mantendo o objetivo central de maximizar o retorno de longo prazo do capital integralizado, incluindo agora outros fatores internos e externos com o objetivo da administração estratégica,
Como resumido por Shawn e Wicks : “Vistos como grupos integrantes do ambiente de negócios das companhias, os stakeholders precisam ser administrados de forma a assegurar lucratividade, crescimento e fluxos livres de caixa – em última instância, retornos seguros de longo prazo”.
Um dos fatores destes conflitos é justamente pelo afastamento dos sócios fundadores da gestão das empresas e o conflito entre os majoritários e minoritários se dá devido à concentração da propriedade e que pode levar o bloco de controle a contrariar os interesses dos que estão fora deste bloco.
Na questão dos gestores o problema ocorre devido aos gestores oportunistas e na questão dos majoritários temos os acionistas oportunistas.
Mas a relação entre as empresas e a sociedade teve mudanças, havendo a necessidade de revisão dos objetivos corporativos e com isto foi ampliado o escopo da Governança Corporativa.
As diferenças culturais e institucionais entre os países levaram a quatro abordagens derivadas dos interesses administrados, mas mantendo o objetivo central de maximizar o retorno de longo prazo do capital integralizado, incluindo agora outros fatores internos e externos com o objetivo da administração estratégica,
Como resumido por Shawn e Wicks : “Vistos como grupos integrantes do ambiente de negócios das companhias, os stakeholders precisam ser administrados de forma a assegurar lucratividade, crescimento e fluxos livres de caixa – em última instância, retornos seguros de longo prazo”.
segunda-feira, 23 de abril de 2007
Razões internas para a adoção de governança corporativa
Além das razões externas para a adoção das práticas de governança corporativa,temos as razões internas:
1. As mudanças societárias;
2. Os realinhamentos estratégicos; e
3. As reestruturações organizacionais.
Mudanças Societárias
As mudanças externas por razões macro e de negócios, desencadeou um movimento grande de reestruturações societárias no período de 1990 a 2006 por conta das privatizações, fusões, cisões e aquisições de empresas.
As mudanças societárias tiveram uma movimentação significativa, ora por realinhamentos com investidores internos ora por investidores externos. Certamente vimos que este movimento ocorreu nos grandes segmentos e empresas, mas já podemos ver este realinhamento começar a acontecer em empresas de setores e empresa menos expressivas, mas que despertam o interesse de grupos nacionais e internacionais.
Este movimento já seria suficiente para que as empresas de pequeno e médio porte começassem a se adaptar as novas necessidades de governança, porém há também um movimento significativo de proteção das empresas e do patrimônio familiar dos sócios fundadores com a necessidade de estratégia sucessória para a segunda ou terceira geração.
Este movimento sucessório é amplamente percebido a partir dos anos 90 nos grandes grupos e empresas nacionais e nos últimos anos vem sendo percebido um movimento nas empresas de menor porte.
Realinhamentos estratégicos
O realinhamento estratégico das empresas se tornou necessário em razão das reestruturações ocorridas em um ambiente muito mais competitivo, pela abertura de mercado e pelas fusões e aquisições.
O realinhamento estratégico exigiu um novo modelo de gestão e a governança corporativa veio como ferramenta para a formulação da estratégia e para as operações e seu acompanhamento
Observamos que para as empresas realinham suas estratégias buscando ser dinâmicas e bem sucedidas, obrigando os sócios proprietários a estarem continuamente avaliando e mudando suas estratégias, buscando novas alianças.
Reestruturações organizacionais
As expectativas por conta de sucessão dos fundadores ou por mudanças estratégicas levam necessariamente a uma necessidade de melhoria e a um reordenamento organizacional e certamente nos leva para adoção das melhores práticas de governança corporativa.
A profissionalização da gestão, passa a ser crescente, com o objetivo de melhorias e na adoção de modelos mais avançados, começando pela separação dos papeis dos sócios proprietários da direção executiva das empresas, buscando a maximização dos resultados e consequentemente o retorno na forma de distribuição dos resultados para os sócios proprietários.
A integração das razões internas e externas passa a ser então uma assimilação e a internacionalização de boas práticas de governança corporativa.
1. As mudanças societárias;
2. Os realinhamentos estratégicos; e
3. As reestruturações organizacionais.
Mudanças Societárias
As mudanças externas por razões macro e de negócios, desencadeou um movimento grande de reestruturações societárias no período de 1990 a 2006 por conta das privatizações, fusões, cisões e aquisições de empresas.
As mudanças societárias tiveram uma movimentação significativa, ora por realinhamentos com investidores internos ora por investidores externos. Certamente vimos que este movimento ocorreu nos grandes segmentos e empresas, mas já podemos ver este realinhamento começar a acontecer em empresas de setores e empresa menos expressivas, mas que despertam o interesse de grupos nacionais e internacionais.
Este movimento já seria suficiente para que as empresas de pequeno e médio porte começassem a se adaptar as novas necessidades de governança, porém há também um movimento significativo de proteção das empresas e do patrimônio familiar dos sócios fundadores com a necessidade de estratégia sucessória para a segunda ou terceira geração.
Este movimento sucessório é amplamente percebido a partir dos anos 90 nos grandes grupos e empresas nacionais e nos últimos anos vem sendo percebido um movimento nas empresas de menor porte.
Realinhamentos estratégicos
O realinhamento estratégico das empresas se tornou necessário em razão das reestruturações ocorridas em um ambiente muito mais competitivo, pela abertura de mercado e pelas fusões e aquisições.
O realinhamento estratégico exigiu um novo modelo de gestão e a governança corporativa veio como ferramenta para a formulação da estratégia e para as operações e seu acompanhamento
Observamos que para as empresas realinham suas estratégias buscando ser dinâmicas e bem sucedidas, obrigando os sócios proprietários a estarem continuamente avaliando e mudando suas estratégias, buscando novas alianças.
Reestruturações organizacionais
As expectativas por conta de sucessão dos fundadores ou por mudanças estratégicas levam necessariamente a uma necessidade de melhoria e a um reordenamento organizacional e certamente nos leva para adoção das melhores práticas de governança corporativa.
A profissionalização da gestão, passa a ser crescente, com o objetivo de melhorias e na adoção de modelos mais avançados, começando pela separação dos papeis dos sócios proprietários da direção executiva das empresas, buscando a maximização dos resultados e consequentemente o retorno na forma de distribuição dos resultados para os sócios proprietários.
A integração das razões internas e externas passa a ser então uma assimilação e a internacionalização de boas práticas de governança corporativa.
Conflito de agência
Com a mudança do controle das empresas, ora por abertura de capital, por profissionalização ou em razão de alianças estratégicas, houve a entrada nas empresas de executivos profissionais que dessem continuidade aos negócios nas empresas ficando a cargo destes executivos o crescimento, continuidade do empreendedorismos dos fundadores, perpetuidade dos negócios e oferecer aos sócios fundadores ou herdeiros a maximização da riqueza.
Ocorre que os executivos contratados ou os sócios gestores também têm seus interesses e procuram maximiza-los e é onde começam as decisões que poderão estar em posições contrárias aos interesses dos sócios.
Ocorrerão situações em que as decisões maximizam o retorno para os sócios e as que maximizam os interesses dos gestores executivos.
Para que os interesses das duas partes não entrem em conflito, deve-se adotar premissas com relação aos termos dos contratos entre este agentes e outra com relação ao comportamento destes agentes.
Os contratos devem estabelecer todas as condições para conciliar os interesses dos sócios fundadores e os gestores.
Podemos observar pelo menos quatro pontos da gestão em que o conflito de agência vem ao encontro aos objetivos dos sócios proprietários:
Autobeneficiamento
Gestão focada no curto prazo: estratégias defensivas
Diretrizes impactantes não consensadas
Manipulação de resultados.
No plano estratégico, os gestores podem preferi estratégias mais defensivas e que protegem de demissões por resultados menores ou ruins, não optando por estratégias de riscos mais altos, que bem gerenciadas, poderiam resultar em maiores retornos para os sócios fundadores.
Desta forma, projetos que atendam mais aos interesses dos gestores, podem ser realizados em detrimento aos interesses dos proprietários, afetando negativamente os resultados para este.
Manipulações contábeis para forjar resultados, com o objetivo de aumentar os bônus pagos aos gestores ou esconder resultados negativos, são fatores importantes para os conflitos de agência.
Portanto, as empresas e o mercado em que elas atuam passam a pressionar por práticas melhores de gestão e com isto as práticas de governança corporativa passaram a ser exigidas pelos sócios proprietários em relação aos gestores para corrigir esses desvios de conduta as deficiências gerenciais.
Ocorre que os executivos contratados ou os sócios gestores também têm seus interesses e procuram maximiza-los e é onde começam as decisões que poderão estar em posições contrárias aos interesses dos sócios.
Ocorrerão situações em que as decisões maximizam o retorno para os sócios e as que maximizam os interesses dos gestores executivos.
Para que os interesses das duas partes não entrem em conflito, deve-se adotar premissas com relação aos termos dos contratos entre este agentes e outra com relação ao comportamento destes agentes.
Os contratos devem estabelecer todas as condições para conciliar os interesses dos sócios fundadores e os gestores.
Podemos observar pelo menos quatro pontos da gestão em que o conflito de agência vem ao encontro aos objetivos dos sócios proprietários:
Autobeneficiamento
Gestão focada no curto prazo: estratégias defensivas
Diretrizes impactantes não consensadas
Manipulação de resultados.
No plano estratégico, os gestores podem preferi estratégias mais defensivas e que protegem de demissões por resultados menores ou ruins, não optando por estratégias de riscos mais altos, que bem gerenciadas, poderiam resultar em maiores retornos para os sócios fundadores.
Desta forma, projetos que atendam mais aos interesses dos gestores, podem ser realizados em detrimento aos interesses dos proprietários, afetando negativamente os resultados para este.
Manipulações contábeis para forjar resultados, com o objetivo de aumentar os bônus pagos aos gestores ou esconder resultados negativos, são fatores importantes para os conflitos de agência.
Portanto, as empresas e o mercado em que elas atuam passam a pressionar por práticas melhores de gestão e com isto as práticas de governança corporativa passaram a ser exigidas pelos sócios proprietários em relação aos gestores para corrigir esses desvios de conduta as deficiências gerenciais.
Governança como guardiã de direito
Dois conceitos relevantes são os desenvolvidos por Monks e Minow e a OCDE, onde para o Monk e Minow a “governança corporativa trata do conjunto de leis e regulamento que visam: a) assegurar os direitos dos acionistas das empresas, controladores ou minoritários; b) disponibilizar informações que permitam aos acionistas acompanhar decisões empresariais impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos; c) possibilitar aos diferentes públicos alcançados pelos atos das empresas o emprego de instrumentos que assegurem a observância de seus direitos; d) promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva das empresas”.
Para a OCDE , “a governança corporativa é o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A estrutura da governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para tomada de decisão em relação a questões corporativas. E oferece também bases através das quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho”.
Para a OCDE , “a governança corporativa é o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A estrutura da governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para tomada de decisão em relação a questões corporativas. E oferece também bases através das quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho”.
A Governança Corporativa
A Governança Corporativa tornou-se evidente nos objetivos das empresas, a princípio fixando-se nos conflitos de agência entre os sócios proprietários e gestores e entre grupos majoritários e minoritários de controle das empresas.
Um dos fatores destes conflitos é justamente pelo afastamento dos sócios fundadores da gestão das empresas e o conflito entre os majoritários e minoritários se dá devido à concentração da propriedade e que pode levar o bloco de controle a contrariar os interesses dos que estão fora deste bloco.
Na questão dos gestores o problema ocorre devido aos gestores oportunistas e na questão dos majoritários temos os acionistas oportunistas.
Mas a relação entre as empresas e a sociedade teve mudanças, havendo a necessidade de revisão dos objetivos corporativos e com isto foi ampliado o escopo da Governança Corporativa.
As diferenças culturais e institucionais entre os países levaram a quatro abordagens derivadas dos interesses administrados, mas mantendo o objetivo central de maximizar o retorno de longo prazo do capital integralizado, incluindo agora outros fatores internos e externos com o objetivo da administração estratégica,
Como resumido por Shawn e Wicks: “Vistos como grupos integrantes do ambiente de negócios das companhias, os stakeholders precisam ser administrados de forma a assegurar lucratividade, crescimento e fluxos livres de caixa – em última instância, retornos seguros de longo prazo”.
Estes quatro pontos, em relação ao alcance restrito da Governança Corporativa e dos interesses dos stakeholders, podem ser demonstrados da seguinte forma.
Práticas conflituosas originárias da dispersão: o gestor oportunista
Boas práticas de Governança: a harmonização dos conflitos de agência.
Um dos fatores destes conflitos é justamente pelo afastamento dos sócios fundadores da gestão das empresas e o conflito entre os majoritários e minoritários se dá devido à concentração da propriedade e que pode levar o bloco de controle a contrariar os interesses dos que estão fora deste bloco.
Na questão dos gestores o problema ocorre devido aos gestores oportunistas e na questão dos majoritários temos os acionistas oportunistas.
Mas a relação entre as empresas e a sociedade teve mudanças, havendo a necessidade de revisão dos objetivos corporativos e com isto foi ampliado o escopo da Governança Corporativa.
As diferenças culturais e institucionais entre os países levaram a quatro abordagens derivadas dos interesses administrados, mas mantendo o objetivo central de maximizar o retorno de longo prazo do capital integralizado, incluindo agora outros fatores internos e externos com o objetivo da administração estratégica,
Como resumido por Shawn e Wicks: “Vistos como grupos integrantes do ambiente de negócios das companhias, os stakeholders precisam ser administrados de forma a assegurar lucratividade, crescimento e fluxos livres de caixa – em última instância, retornos seguros de longo prazo”.
Estes quatro pontos, em relação ao alcance restrito da Governança Corporativa e dos interesses dos stakeholders, podem ser demonstrados da seguinte forma.
Práticas conflituosas originárias da dispersão: o gestor oportunista
Boas práticas de Governança: a harmonização dos conflitos de agência.
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