SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

“há que se cuidar do broto para que a vida nos dê flor e fruto” A busca pela excelência nos resultados empresariais tem sido fundamental para a continuidade dos negócios das empresas. Desde a década de 90 quando o Brasil abriu suas fronteiras econômicas para mercados mais competitivos, a necessidade das empresas acelerarem as mudanças de seus processos de gestão se fez necessária. A conquista do Grau de Investimento trouxe ao país uma evolução concreta. As empresas familiares continuam no mesmo caminho de evolução, porém ainda com a necessidade de renovação de processos, adequando, melhorando ou profissionalizando a gestão para as novas exigências do mercado. No que tange às empresas familiares o plano de sucessão será de grande importância para a continuidade e sucesso nos negócios. Estudos indicam que cerca de 30% dessas empresas subsistem à segunda geração e apenas 5% sobrevivem à terceira geração. Na empresa familiar a propriedade e as estratégias de gestão são dominadas por membros diretos ou indiretos de um grupo de relacionamento parental. Isso implica no fato de que as pessoas que presidem e gerem os negócios são as mesmas que compartilham sua origem, sua história de vida, crenças, expectativas e também, a casa de veraneio, o lugar à mesa da ceia de natal e almoços de domingo. Desta forma torna-se muito comum que as decisões tomadas com base em pontos estratégicos e técnicos tenham uma interferência emocional significativa. Tais interinfluencias podem impactar positivamente como também negativamente tanto a empresa como a família. Quando se trabalha com gestão empresarial familiar é imprescindível cuidar das relações considerando os contextos da família e seus familiares, dos negócios e da propriedade. Por vezes, faz-se necessário proteger a empresa da família e seus agregados e proteger os bens da família dos negócios da Empresa, o que requer conhecimento e planejamento e pode se tornar um desafio enorme se for subestimado. Separar a gestão estratégica dos negócios da propriedade é muito importante, porém muitas vezes são de difícil efetivação. No entanto, as consequências de não se separar podem trazer resultados operacionais muito diferentes e ate mesmo prejudiciais se comparadas com empresas não familiares. Em empresas familiares nas quais a sucessão está próxima de ocorrer a transmissão de poder pode tornar-se ainda mais difícil de administrar quando as decisões familiares e de sucessão passam pela mudança de participação e poder de cada um dos envolvidos. Um processo sucessório conduzido inadequadamente pode causar danos nos três níveis distintos: Propriedade, Família e Empresa. A sucessão empresarial no determinado contexto caracteriza se por ser um processo de longa duração que envolve meticulosa análise de contextos subjacentes, escolhas e decisões. Quando a intenção é manter o controle empresarial e também sua administração, há necessidade de se preparar um herdeiro para ocupar o lugar de sucessor. No entanto, como escolher dentre todos aquele que mais se encaixa no perfil ideal? O que fazer para capacita-lo? E se a pessoa que melhor cumpre os requisitos para ocupar o lugar de sucessor, não se disponibiliza para tal? Ou ainda, e se o mais adequado para o lugar não coincide em ser o preferido do sucedido? E quando a necessidade e premência de escolha geram disputas, ciúmes e contendas? Inicialmente pode parecer uma tarefa simples, mas quando consideramos as infinitas variáveis envolvidas nesse processo podemos afirmar que este é sem dúvida alguma um grande desafio a ser enfrentado. Os conflitos entre membros da família e os demais participantes da gestão da empresa tornam-se comuns fazendo com que as estratégias e ações dos negócios da empresa passem a sofrem ainda mais com as decisões emocionais oriundas de reuniões informais em família. Desafortunadamente, os exemplos de desarranjos familiares e empresariais nessa área são profícuos. Muitas são as empresas nas quais a incongruência nos papéis de pai/fundador/sócio-presidente e filho/herdeiro/sócio/sucessor/irmão culminam em dolorosos rompimentos de vínculos familiares e empresariais. Há também inúmeros casos nos quais a sucessão envolve optar por administradores profissionais não familiares. Há a necessidade de se preparar a empresa e a família para todo este processo uma vez que o estresse é acentuado quando as transições na empresa coincidem com as transições e problemas na família. Quando falamos em preparar a família devemos considerar as necessidades individuais de cada membro da família e em qual o contexto que cada indivíduo está inserido. Sucessão é por definição o ato ou efeito de suceder (-se). Na própria concepção do conceito há noção de ceder lugar a outro ou de ocupar o lugar do outro. A ideia de finitude atribuída ao sucedido pode ser algo aterrorizante e pode tornar o processo ainda mais difícil para todos os envolvidos. No entanto, outra perspectiva pode e deve ser apresentada: a noção de continuidade, descendência e sucesso. Em empresas familiares nas quais ainda não houve a “troca de bastão” a figura do fundador é por vezes determinante na identidade do negócio. A marca impressa pelo fundador na condução dos negócios e na própria imagem e filosofia da empresa gera questionamentos quanto à possibilidade de continuidade após mudança de controle e sucessão. Assim sendo, a forma como o fundador conduzirá o processo no que diz respeito às divergências e diferenças entre os membros das famílias será fundamental para a transição de escolha e transmissão de comando. Normalmente, o momento da saída do fundador das atividades da empresa e a escolha de um membro da família para ocupar seu lugar marcam certa desestabilização. Portanto, é essencial que o processo sucessório seja iniciado e acompanhado pelo fundador viabilizando, assim, um cenário de maior estabilidade no decorrer do processo. Definir as regras do jogo, com clareza, em momentos nos quais ainda não haja conflitos de interesses é uma das alternativas para que ambas, empresa e família, vivenciem o processo de sucessão da maneira mais eficaz possível. A administração neste momento da empresa e da família pode ser a estabilidade dos negócios da empresa e principalmente da família. A intervenção de profissionais de estratégia e de relacionamentos interpessoais deve contribuir para que as necessidades, desejos e expectativas da empresa, da família e de cada membro individualmente sejam contemplados, visando assim, promover a continuidade da empresa e fortalecimento dos vínculos familiares. Esta é a missão dos profissionais que se propõem ao desafio de equacionar famílias empresárias e perenizar as empresas familiares. Marco César de Oliveira: Sócio da Valorvest responsável por projetos de sucessão é economista PUC – SP e Contador. É MBA em Gestão Empresarial pela FIA-SP - marco@valorvest.com.br Marina Paranhos: Consultora associada da Valorvest, psicóloga com especialização em terapia familiar e de casal, Mestre em Psicologia Clínica pela PUC-SP e doutoranda em Psicologia Clínica pela PUC-SP, membro do FFI – Family Firm Institute - marina@valorvest.com.br