Por que terceirizar a gestão de estoque em poder de terceiros?

Quanto de recursos da empresa estão empregados nos estoques? Há produto estocado em quantidade suficiente para atender a demanda do mercado? A empresa precisa expandir seus centros de distribuição? Como atender os prazos de entrega dos produtos? Quem, Como, e Qual o Custo de controlar os estoques em poder de terceiro? Outros questionamentos a respeito da gestão estratégica dos estoques podem ser feitas e as respostas destas questões e a possibilidade de terceirizar ou consignar os produtos em locais de terceiros é um dos motivos para as empresas pensarem em gestão de estoques estratégica. Esta gestão se feita pela empresa requer uma atenção muito grande quanto a programação de produção e existem variáveis importantes que em muitas vezes são imprevisíveis, tais como: variações da demanda de produtos acabados, variação na oferta e preços de matéria prima, custo do espaço físico de armazenagem, restrições de circulação de veículos de entrega, entre outros. Muitas empresas que tem buscado a especialização em seus processos internos e uma das mudanças importantes mudanças é a terceirização do processo de armazenagem dos estoques, em parte ou no todo. Os estoques em poder de terceiros podem ser em centros de distribuição próprio ou de terceiros, em alguns casos a opção utilizar o espaço físico do cliente final. Quando a opção é ter os estoques fora da empresa é que começa a necessidade de outros controles e custos. O controle deste estoque, mesmo que contratualmente seja de responsabilidade dos contratados, geram riscos para as empresas proprietárias do estoque. Riscos de quebras de estoques e não atendimento do cliente final, falta de controle de utilização e a consequência é o não faturamento de estoques utilizados. Terceirizar a gestão dos estoques em poder de terceiros pode ser uma solução, pois a empresa continuará a focar em suas ações de produção e venda. Os produtos alocados em locais fora da empresa ou em clientes para seu consumo e posterior faturamento, passam a ter uma empresa focada nos controles, processos de estoques e inventários periódicos. O resultado na maioria dos casos é de melhora nas informações, tempo de resposta e resultados da empresa. A melhora nos controles permite identificar a posição de estoques e identificar os produtos a disposição do cliente final. A empresa passa a usar esta ferramenta demonstrando também a capacidade de atender a necessidade de seus clientes e do próprio negócio. O ideal é que a empresa tenha este trabalho sendo realizado periodicamente, uma vez que se trata de recursos significativos da empresa. A Valorvest pode ser parceira de sua empresa em treinamentos e na execução dos trabalhos de inventário físico na empresa ou em poder de terceiros, bem como na estratégia de controles e processos. Temos uma solução de controle com visitas periódicas nos pontos onde encontra-se seus produtos dando visibilidade do seu estoque em poder de terceiros para tomadas de decisões. Marco César de Oliveira Sócio da Valorvest é economista pela PUC – SP e Contador. É MBA em Gestão Empresarial pela FIA-SP - marco@valorvest.com.br Marcos Pinheiro: Consultor associado da Valorvest é especialista em gestão e controle de estoques.

Governança x Sucessão

A Globalização dos mercados trouxe às empresas uma necessidade de olhar para dentro, melhorar e repensar suas atividades, dada a competitividade e o acirramento da concorrência. As grandes transformações se dão devido às aberturas econômicas internacionais, a quebra de fronteiras mercadológicas, a mudança no perfil do consumidor, entrada das classes C e D no consumo e a necessidade eminente de capital para a expansão das atividades e aprimoramento tecnológico. A conjuntura tem resultado na reconfiguração das relações econômicas nacionais e internacionais, em especial na necessidade das empresas serem mais eficientes e eficazes em suas atividades. Adotar práticas de governança corporativa e buscar os resultados de sua implantação nas pequenas e médias empresas de estrutura familiar tem se feito necessária. Estas empresas iniciam um processo de maturidade com a necessidade de se buscar soluções de médio e longo prazo no que diz respeito a sucessão de seus fundadores. Globalização, crises econômicas, mudanças nas relações econômicas internas e por que não o choque de gerações entre fundadores e seus filhos. Muito a se pensar e resolver. A adoção e gestão de práticas de governança corporativa aliado à análise do momento e estado pessoal sucessória é fundamental para que as empresas de pequeno e médio porte e as pessoas envolvidas em todo este processo permitam o movimento crescente dos negócios, avanços tecnológicos, capacidade de investimentos e capacidade de alianças fundamentais para a expansão dos negócios estando a cultura das empresas e famílias como o grande desafio. Marco César de Oliveira: Economista, Contador, MBA Gestão Empresarial FIA/USP, Sócio da VALORVEST Gestão Empresarial - marco@valorvest.com.br

SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

“há que se cuidar do broto para que a vida nos dê flor e fruto” A busca pela excelência nos resultados empresariais tem sido fundamental para a continuidade dos negócios das empresas. Desde a década de 90 quando o Brasil abriu suas fronteiras econômicas para mercados mais competitivos, a necessidade das empresas acelerarem as mudanças de seus processos de gestão se fez necessária. A conquista do Grau de Investimento trouxe ao país uma evolução concreta. As empresas familiares continuam no mesmo caminho de evolução, porém ainda com a necessidade de renovação de processos, adequando, melhorando ou profissionalizando a gestão para as novas exigências do mercado. No que tange às empresas familiares o plano de sucessão será de grande importância para a continuidade e sucesso nos negócios. Estudos indicam que cerca de 30% dessas empresas subsistem à segunda geração e apenas 5% sobrevivem à terceira geração. Na empresa familiar a propriedade e as estratégias de gestão são dominadas por membros diretos ou indiretos de um grupo de relacionamento parental. Isso implica no fato de que as pessoas que presidem e gerem os negócios são as mesmas que compartilham sua origem, sua história de vida, crenças, expectativas e também, a casa de veraneio, o lugar à mesa da ceia de natal e almoços de domingo. Desta forma torna-se muito comum que as decisões tomadas com base em pontos estratégicos e técnicos tenham uma interferência emocional significativa. Tais interinfluencias podem impactar positivamente como também negativamente tanto a empresa como a família. Quando se trabalha com gestão empresarial familiar é imprescindível cuidar das relações considerando os contextos da família e seus familiares, dos negócios e da propriedade. Por vezes, faz-se necessário proteger a empresa da família e seus agregados e proteger os bens da família dos negócios da Empresa, o que requer conhecimento e planejamento e pode se tornar um desafio enorme se for subestimado. Separar a gestão estratégica dos negócios da propriedade é muito importante, porém muitas vezes são de difícil efetivação. No entanto, as consequências de não se separar podem trazer resultados operacionais muito diferentes e ate mesmo prejudiciais se comparadas com empresas não familiares. Em empresas familiares nas quais a sucessão está próxima de ocorrer a transmissão de poder pode tornar-se ainda mais difícil de administrar quando as decisões familiares e de sucessão passam pela mudança de participação e poder de cada um dos envolvidos. Um processo sucessório conduzido inadequadamente pode causar danos nos três níveis distintos: Propriedade, Família e Empresa. A sucessão empresarial no determinado contexto caracteriza se por ser um processo de longa duração que envolve meticulosa análise de contextos subjacentes, escolhas e decisões. Quando a intenção é manter o controle empresarial e também sua administração, há necessidade de se preparar um herdeiro para ocupar o lugar de sucessor. No entanto, como escolher dentre todos aquele que mais se encaixa no perfil ideal? O que fazer para capacita-lo? E se a pessoa que melhor cumpre os requisitos para ocupar o lugar de sucessor, não se disponibiliza para tal? Ou ainda, e se o mais adequado para o lugar não coincide em ser o preferido do sucedido? E quando a necessidade e premência de escolha geram disputas, ciúmes e contendas? Inicialmente pode parecer uma tarefa simples, mas quando consideramos as infinitas variáveis envolvidas nesse processo podemos afirmar que este é sem dúvida alguma um grande desafio a ser enfrentado. Os conflitos entre membros da família e os demais participantes da gestão da empresa tornam-se comuns fazendo com que as estratégias e ações dos negócios da empresa passem a sofrem ainda mais com as decisões emocionais oriundas de reuniões informais em família. Desafortunadamente, os exemplos de desarranjos familiares e empresariais nessa área são profícuos. Muitas são as empresas nas quais a incongruência nos papéis de pai/fundador/sócio-presidente e filho/herdeiro/sócio/sucessor/irmão culminam em dolorosos rompimentos de vínculos familiares e empresariais. Há também inúmeros casos nos quais a sucessão envolve optar por administradores profissionais não familiares. Há a necessidade de se preparar a empresa e a família para todo este processo uma vez que o estresse é acentuado quando as transições na empresa coincidem com as transições e problemas na família. Quando falamos em preparar a família devemos considerar as necessidades individuais de cada membro da família e em qual o contexto que cada indivíduo está inserido. Sucessão é por definição o ato ou efeito de suceder (-se). Na própria concepção do conceito há noção de ceder lugar a outro ou de ocupar o lugar do outro. A ideia de finitude atribuída ao sucedido pode ser algo aterrorizante e pode tornar o processo ainda mais difícil para todos os envolvidos. No entanto, outra perspectiva pode e deve ser apresentada: a noção de continuidade, descendência e sucesso. Em empresas familiares nas quais ainda não houve a “troca de bastão” a figura do fundador é por vezes determinante na identidade do negócio. A marca impressa pelo fundador na condução dos negócios e na própria imagem e filosofia da empresa gera questionamentos quanto à possibilidade de continuidade após mudança de controle e sucessão. Assim sendo, a forma como o fundador conduzirá o processo no que diz respeito às divergências e diferenças entre os membros das famílias será fundamental para a transição de escolha e transmissão de comando. Normalmente, o momento da saída do fundador das atividades da empresa e a escolha de um membro da família para ocupar seu lugar marcam certa desestabilização. Portanto, é essencial que o processo sucessório seja iniciado e acompanhado pelo fundador viabilizando, assim, um cenário de maior estabilidade no decorrer do processo. Definir as regras do jogo, com clareza, em momentos nos quais ainda não haja conflitos de interesses é uma das alternativas para que ambas, empresa e família, vivenciem o processo de sucessão da maneira mais eficaz possível. A administração neste momento da empresa e da família pode ser a estabilidade dos negócios da empresa e principalmente da família. A intervenção de profissionais de estratégia e de relacionamentos interpessoais deve contribuir para que as necessidades, desejos e expectativas da empresa, da família e de cada membro individualmente sejam contemplados, visando assim, promover a continuidade da empresa e fortalecimento dos vínculos familiares. Esta é a missão dos profissionais que se propõem ao desafio de equacionar famílias empresárias e perenizar as empresas familiares. Marco César de Oliveira: Sócio da Valorvest responsável por projetos de sucessão é economista PUC – SP e Contador. É MBA em Gestão Empresarial pela FIA-SP - marco@valorvest.com.br Marina Paranhos: Consultora associada da Valorvest, psicóloga com especialização em terapia familiar e de casal, Mestre em Psicologia Clínica pela PUC-SP e doutoranda em Psicologia Clínica pela PUC-SP, membro do FFI – Family Firm Institute - marina@valorvest.com.br