Meu filho de 10 anos me questionou a alguns dias sobre o que era melhor, ser dono ou empregado e também quis saber “como ele poderia comprar ações”. Fiquei surpreso em saber que em sua escola estão dando aulas de empreendedorismo e que foi comentado com eles o que era uma ação.
Minha experiência de ensinamento de gestão financeira com meu filho começou aos 5 anos, quando percebi que ele não tinha nenhuma noção sobre como era difícil ganhar o pão nosso de cada dia.
Comecei a dar uma semanada de R$ 5,00 para que comprasse os carrinhos que todos os dias ele me pedia para comprar, o jornal de futebol que todas as vezes que íamos a uma banca ou livraria ele me pedia as balas, bolachas e tudo o mais que me pedia todos os dias. Ele pelo que descrevo é provavelmente igual a muitas das crianças que conhecemos.
Com isto pude mostrar para ele que temos recebimentos em tempos certos e que não se ode gastar tudo o que se ganha, mesmo sendo muito pouco.
Voltando a pergunta inicial, expliquei das vantagens e desvantagens de ser um empreendedor e um funcionário, sei que tenho muita inclinação para estimular o empreendedorismo, pois foi o que tive de ensinamento de meus pais, assumir riscos é algo necessário e devemos ensinar desde cedo.
Entendi que neste momento era importante fazer algo que recomendo em projetos de sucessão familiar e deveria testar dentro de casa, contar para meu filho qual foi a origem de nossa família, como foi a trajetória financeira de seu tataravô, bisavô, avô e pai e como financeiramente tivemos nossos erros e acertos. Foi um tempo muito bom, pois pedi para meu pai contar estas histórias, foi um tempo muito agradável e meu filho ficou muito entusiasmado.
Bem, hoje em dia meu filho não só administra muito bem sua semanada de R$ 10,00, como guarda dinheiro para compra jogos e fazemos isto junto, como resultado ele já adquiriu um PSP, algumas fitas de vídeo game e tem alguns bons reais que em de tempos em tempos eu fico de olho nas moedas, pois sei que tem um bom dinheiro neste cofrinho.
Este não é um entendimento rápido, portanto devemos iniciar o quanto antes.
quinta-feira, 25 de março de 2010
CRISES PÓS CRISE
A crise com inicio no final de 2008 e que perdurou por todo o ano de 2009, como não poderia deixar de ser, traz novos desafios e deixa um longo caminho para as empresas percorrerem em busca de uma recolocação no mercado ou mesmo sua manutenção nele. Esta afamada crise, financeira em sua essência, veio de fora para dentro das empresas e agora surge a ação inversa, as empresas ainda tomadas pelo agitado e inseguro ânimo do mercado, geram crises internas que tendem a desestabilizar o próprio mercado.
As organizações que sobreviveram, com certeza têm compartilhado da mesma opinião, a de que a crise serviu como um “divisor de águas”, caracterizada claramente pelas grandes modificações estruturais que com certeza sofreram.
Toda a pressão em busca da sobrevivência, na época, gerou diversas ações, contingências obviamente não planejadas, que causaram grande impacto nas organizações. No calor dos acontecimentos, houve perda de equipamentos ou falta de atualização dos mesmos, má distribuição de trabalho, demissão de funcionários e este conjunto de fatores trouxe a diversas empresas a perda de processos, ou seja, houve sacrifício do padrão adotado pelas empresas, padrões estes que conservam suas características, mantêm suas identidades e seus níveis de qualidade.
As poucas organizações bem estruturadas antes da crise que conseguiram dar continuidade à sua rotina durante e pós crise, seguindo com o padrão já estabelecido, apresentam isto, agora, como um diferencial, sim um diferencial de qualidade, pois uma organização estruturada, com um sistema adequado que investe em capital humano e no bom andamento de seus processos está com os alicerces firmes, não só para almejar mas principalmente para viabilizar grau de excelência em qualidade.
No entanto, só o fato de as empresas terem sobrevivido a uma crise tão aguda não é garantia de longa vida no mercado. Muitas vezes, as medidas tomadas “no sufoco” para a sobrevivência deixaram graves seqüelas, que neste momento cobram seu preço. Por isso, tantas têm encontrado grandes dificuldades que desembocam em graves conseqüências financeiras, cuja raiz inicial está nas ações de enfrentamento da crise. Sobrevivem com ações desesperadas de recuperação, de maneira que suas estruturas sofrem freqüentes mudanças e sem a estabilidade necessária, não reagem adequadamente aos estímulos e ações efetivadas.
As empresas e empreendedores que pretendem traçar um caminho de grandes conquistas deixando sua marca no mundo coorporativo, como grandes organizações, não podem subestimar o básico, os alicerces. Antes de partirem para grandes aquisições e ou mudanças muito bruscas, não podem perder de vista os processos organizacionais que devem ser pautados pelas características individuais de cada organização. A sua continuidade é condição fundamental que pode ser garantida com a permanência de funcionários chaves, ou por sistemas que independente das alterações sofridas internamente terão que ter a responsabilidade e a capacidade de manter a identidade, o seu centro motor, que pode ser a segurança de enfrentamento de crises sem deixar bombas relógio de novas crises a estourarem mais à frente.
Por: Kely Cristina Rabelo Barbosa, graduada em Comércio Exterior e membro do Grupo de Estudos de Comércio Exterior do Unifieo – Geceu
As organizações que sobreviveram, com certeza têm compartilhado da mesma opinião, a de que a crise serviu como um “divisor de águas”, caracterizada claramente pelas grandes modificações estruturais que com certeza sofreram.
Toda a pressão em busca da sobrevivência, na época, gerou diversas ações, contingências obviamente não planejadas, que causaram grande impacto nas organizações. No calor dos acontecimentos, houve perda de equipamentos ou falta de atualização dos mesmos, má distribuição de trabalho, demissão de funcionários e este conjunto de fatores trouxe a diversas empresas a perda de processos, ou seja, houve sacrifício do padrão adotado pelas empresas, padrões estes que conservam suas características, mantêm suas identidades e seus níveis de qualidade.
As poucas organizações bem estruturadas antes da crise que conseguiram dar continuidade à sua rotina durante e pós crise, seguindo com o padrão já estabelecido, apresentam isto, agora, como um diferencial, sim um diferencial de qualidade, pois uma organização estruturada, com um sistema adequado que investe em capital humano e no bom andamento de seus processos está com os alicerces firmes, não só para almejar mas principalmente para viabilizar grau de excelência em qualidade.
No entanto, só o fato de as empresas terem sobrevivido a uma crise tão aguda não é garantia de longa vida no mercado. Muitas vezes, as medidas tomadas “no sufoco” para a sobrevivência deixaram graves seqüelas, que neste momento cobram seu preço. Por isso, tantas têm encontrado grandes dificuldades que desembocam em graves conseqüências financeiras, cuja raiz inicial está nas ações de enfrentamento da crise. Sobrevivem com ações desesperadas de recuperação, de maneira que suas estruturas sofrem freqüentes mudanças e sem a estabilidade necessária, não reagem adequadamente aos estímulos e ações efetivadas.
As empresas e empreendedores que pretendem traçar um caminho de grandes conquistas deixando sua marca no mundo coorporativo, como grandes organizações, não podem subestimar o básico, os alicerces. Antes de partirem para grandes aquisições e ou mudanças muito bruscas, não podem perder de vista os processos organizacionais que devem ser pautados pelas características individuais de cada organização. A sua continuidade é condição fundamental que pode ser garantida com a permanência de funcionários chaves, ou por sistemas que independente das alterações sofridas internamente terão que ter a responsabilidade e a capacidade de manter a identidade, o seu centro motor, que pode ser a segurança de enfrentamento de crises sem deixar bombas relógio de novas crises a estourarem mais à frente.
Por: Kely Cristina Rabelo Barbosa, graduada em Comércio Exterior e membro do Grupo de Estudos de Comércio Exterior do Unifieo – Geceu
quarta-feira, 13 de janeiro de 2010
Holding familiar
Você enxerga que seus filhos têm afinidade entre si, mas é fácil reconhecer diferenças entre eles. Se você é empresário, vai perceber que um de seus filhos já começa a visitá-lo com mais freqüência, e mostra interesse pela empresa. Já os outros desinteressados e podem seguir outros caminhos profissionais e totalmente fora dos objetivos de suas empresas.
O importante é que todos são seus filhos, e como tais, são seus herdeiros e terão direito a parte do seu patrimônio no momento da sucessão, quando você vier a falecer ou deixar os negócios para usufruir do que os negócios lhe proporcionaram. Mas, diante de herdeiros com perfis diferentes, como preservar o controle dos seus negócios de forma adequada, sem correr o risco de que herdeiros menos preparados para o negócio coloque em risco a continuidade dos negócios? Quanto antes for iniciado o processo sucessório melhor.
Holding familiar:
Você já pensou em abrir uma empresa para concentrar o seu patrimônio e ainda garantir o rendimento provindo destes bens? É possível fazer esta escolha, principalmente visando a preservação dos seus negócios. Trata-se da constituição de uma holding familiar.
Em primeiro lugar é importante saber que é possível criar uma holding sem abrir mão de elaborar um testamento, documento em que você irá deixar claro como deseja dispor de seus bens na sucessão. A holding familiar, por ser uma empresa, tem o objetivo de permitir que você utilize meios para estabelecer limites quanto ao controle absoluto do patrimônio.
Em outras palavras, mesmo que seus filhos sejam herdeiros necessários de suas empresas, você poderá atribuir poderes de voto aos mais responsáveis, por exemplo, fazendo com que os demais tenham acesso apenas aos proventos dos negócios sem participarem da administração efetiva do negócio.
Por: Marco César de Oliveira
O importante é que todos são seus filhos, e como tais, são seus herdeiros e terão direito a parte do seu patrimônio no momento da sucessão, quando você vier a falecer ou deixar os negócios para usufruir do que os negócios lhe proporcionaram. Mas, diante de herdeiros com perfis diferentes, como preservar o controle dos seus negócios de forma adequada, sem correr o risco de que herdeiros menos preparados para o negócio coloque em risco a continuidade dos negócios? Quanto antes for iniciado o processo sucessório melhor.
Holding familiar:
Você já pensou em abrir uma empresa para concentrar o seu patrimônio e ainda garantir o rendimento provindo destes bens? É possível fazer esta escolha, principalmente visando a preservação dos seus negócios. Trata-se da constituição de uma holding familiar.
Em primeiro lugar é importante saber que é possível criar uma holding sem abrir mão de elaborar um testamento, documento em que você irá deixar claro como deseja dispor de seus bens na sucessão. A holding familiar, por ser uma empresa, tem o objetivo de permitir que você utilize meios para estabelecer limites quanto ao controle absoluto do patrimônio.
Em outras palavras, mesmo que seus filhos sejam herdeiros necessários de suas empresas, você poderá atribuir poderes de voto aos mais responsáveis, por exemplo, fazendo com que os demais tenham acesso apenas aos proventos dos negócios sem participarem da administração efetiva do negócio.
Por: Marco César de Oliveira
quarta-feira, 6 de janeiro de 2010
Rating de Fornecedores e Parceiros
Há muito se sabe a importância da avaliação dos fornecedores e parceiros para a efetivação de suas contratações, porém cada dia mais as organizações concluem que não basta avaliá-los, mas se faz necessário obter um rating dos fornecedores e parceiros, onde sejam ranqueados e pontuados através dos critérios e indicadores chaves da organização e sua operação.
Quando a organização avalia seu fornecedor e parceiro, estabelecendo uma lista de fornecedores e parceiros qualificados, esta garantiu um padrão mínimo de aceitação para a contratação, mas nenhuma organização pode ignorar o fato de que entre todos os qualificados, haja os que tenham desempenho em nível BOM, ÓTIMO e EXCELENTE, e isto deve permitir a diferenciação entre eles na tomada de decisão da contratação e da seleção do projeto à que este ou aquele fornecedor e parceiro estará possibilitado a participar.
Hoje no mercado, há inúmeras ferramentas e métodos que permitem que através da avaliação continua dos fornecedores e parceiros, seja estabelecido um rating entre eles, em função do desempenho individual de cada um. Cada organização deve buscar o método que mais se adéqua a sua realidade, seu porte, nobreza de sua atividade, e grau de impacto (severidade) que os fornecedores e parceiros apresentem sobre seus processos e operação, podendo assim, obter um rating que realmente permita a melhor tomada de decisão de seus gestores.
Outro fator deve ser considerado no rating, é o nível de alinhamento do fornecedor e parceiro para com os princípios da organização, seja em relação a ética, conduta comercial, responsabilidade social e ambiental, além do respeito as normas e legislações vigentes, isto permitirá que a relação comercial seja duradoura, por meio da identidade entre as empresas, somado a segurança que a organização obterá quanto a co-responsabilidade nas questões legais, sociais e ambientais.
Grande parte das organizações, não possuem recursos humanos disponíveis para o planejamento, execução e acompanhamento do rating de seus fornecedores, devido a necessidade de continua avaliação. Nestes casos, o ideal é que a organização tenha um parceiro que planeje, execute e gerencie a avaliação e rating de seus fornecedores e parceiros, inclusive com realização de auditorias periódicas nas instalações dos mesmos.
Por: Jackson Luvizotto
Quando a organização avalia seu fornecedor e parceiro, estabelecendo uma lista de fornecedores e parceiros qualificados, esta garantiu um padrão mínimo de aceitação para a contratação, mas nenhuma organização pode ignorar o fato de que entre todos os qualificados, haja os que tenham desempenho em nível BOM, ÓTIMO e EXCELENTE, e isto deve permitir a diferenciação entre eles na tomada de decisão da contratação e da seleção do projeto à que este ou aquele fornecedor e parceiro estará possibilitado a participar.
Hoje no mercado, há inúmeras ferramentas e métodos que permitem que através da avaliação continua dos fornecedores e parceiros, seja estabelecido um rating entre eles, em função do desempenho individual de cada um. Cada organização deve buscar o método que mais se adéqua a sua realidade, seu porte, nobreza de sua atividade, e grau de impacto (severidade) que os fornecedores e parceiros apresentem sobre seus processos e operação, podendo assim, obter um rating que realmente permita a melhor tomada de decisão de seus gestores.
Outro fator deve ser considerado no rating, é o nível de alinhamento do fornecedor e parceiro para com os princípios da organização, seja em relação a ética, conduta comercial, responsabilidade social e ambiental, além do respeito as normas e legislações vigentes, isto permitirá que a relação comercial seja duradoura, por meio da identidade entre as empresas, somado a segurança que a organização obterá quanto a co-responsabilidade nas questões legais, sociais e ambientais.
Grande parte das organizações, não possuem recursos humanos disponíveis para o planejamento, execução e acompanhamento do rating de seus fornecedores, devido a necessidade de continua avaliação. Nestes casos, o ideal é que a organização tenha um parceiro que planeje, execute e gerencie a avaliação e rating de seus fornecedores e parceiros, inclusive com realização de auditorias periódicas nas instalações dos mesmos.
Por: Jackson Luvizotto
quarta-feira, 16 de dezembro de 2009
Meu negócio é ou está ruim?
No geral os dirigentes de empresas de pequeno e médio porte, a reposta mais simples é dizer que a atividade exercida é ruim, sempre que escuto este tipo de resposta, até mesmo porque a resposta vem de imediato, eu faço outra pergunta. Seu negócio é ruim ou ele não gera ou recursos suficientes para suprir seus desejos ou necessidades?
Em geral também, estas respostas estão baseadas no resultado de caixa que o dirigente tem, se sobrou dinheiro é sinal que o negócio está bom.
Se perguntarmos qual a necessidade financeira da empresa e pessoal,começaremos a identificar os primeiros e fundamentais problemas a srem tratados, que é a falta de planejamento pessoal e/ou da empresa.
Quando não sabemos, quanto à empresa precisa faturar e qual a necessidade de recursos que o dirigente necessita para fazer frente às despesas pessoais, certamente os riscos de uma gestão fora de controle são significativas.
Se não sei para onde vou nenhum caminho é bom e não teremos resultados diferentes fazendo as mesmas coisas e da mesma forma.
Por: Marco César de Oliveira
Em geral também, estas respostas estão baseadas no resultado de caixa que o dirigente tem, se sobrou dinheiro é sinal que o negócio está bom.
Se perguntarmos qual a necessidade financeira da empresa e pessoal,começaremos a identificar os primeiros e fundamentais problemas a srem tratados, que é a falta de planejamento pessoal e/ou da empresa.
Quando não sabemos, quanto à empresa precisa faturar e qual a necessidade de recursos que o dirigente necessita para fazer frente às despesas pessoais, certamente os riscos de uma gestão fora de controle são significativas.
Se não sei para onde vou nenhum caminho é bom e não teremos resultados diferentes fazendo as mesmas coisas e da mesma forma.
Por: Marco César de Oliveira
Empresa Familiar - Sucessão
Manter os negócios em família é um desafio constante para os fundadores.
Buscando na memória temos muitos exemplos de empresas que por não terem feito um planejamento de sucessão e preparação da empresa e de seus
sucessores, passaram por grandes dificuldades, culminando na venda e quando não na falência da empresa.
Este mês foi anunciado à compra de 51% da casas Bahia pelo grupo Pão de Açúcar, um dos motivos divulgado foi saída de um dos fundadores do negócio por divergência na condução dos negócios.
Se buscarmos na memória o grupo Pão de Açúcar no passado também veio de um problema familiar na década de 80, que criou perdas significativas e uma necessidade de reestruturação e em um passado não muito distante também teve a venda de parte de seu negócio para um grupo internacional.
Os problemas para a empresa familiar normalmente começam quando os rumos da família estão em sentido oposto ao da empresa.
O que fazer para que isto não ocorra, não é uma tarefa tão simples, pois há a necessidade de que os fundadores identifiquem as ameaças e comecem a preparar os sucessores e a empresa de modo que conquiste uma trajetória de continuidade dos negócios da empresa.
Preparar o fundador para esta transição é fundamental, passar o comando para outro, mesmo que este seja um filho que você confia não é uma tarefa fácil e exige um esforço de alguns profissionais especializado neste processo.
Um dos principais aspectos na mudança de comando das empresas familiares, com sucessão na família ou com profissionais de mercado, são as informações que são administradas e geradas apenas pelo fundador e é comum haver dificuldade da transferência destas informações.
É importante planejar, investir tempo e dinheiro no plano sucessório, entender os desafios na redefinição de estratégias e colocar todo este empenho de força a favor dos valores da família.
Ter estratégia e visão de longo prazo são fatores que trarão bons resultados para a empresa e a família.
Por: Marco César de Oliveira
Buscando na memória temos muitos exemplos de empresas que por não terem feito um planejamento de sucessão e preparação da empresa e de seus
sucessores, passaram por grandes dificuldades, culminando na venda e quando não na falência da empresa.
Este mês foi anunciado à compra de 51% da casas Bahia pelo grupo Pão de Açúcar, um dos motivos divulgado foi saída de um dos fundadores do negócio por divergência na condução dos negócios.
Se buscarmos na memória o grupo Pão de Açúcar no passado também veio de um problema familiar na década de 80, que criou perdas significativas e uma necessidade de reestruturação e em um passado não muito distante também teve a venda de parte de seu negócio para um grupo internacional.
Os problemas para a empresa familiar normalmente começam quando os rumos da família estão em sentido oposto ao da empresa.
O que fazer para que isto não ocorra, não é uma tarefa tão simples, pois há a necessidade de que os fundadores identifiquem as ameaças e comecem a preparar os sucessores e a empresa de modo que conquiste uma trajetória de continuidade dos negócios da empresa.
Preparar o fundador para esta transição é fundamental, passar o comando para outro, mesmo que este seja um filho que você confia não é uma tarefa fácil e exige um esforço de alguns profissionais especializado neste processo.
Um dos principais aspectos na mudança de comando das empresas familiares, com sucessão na família ou com profissionais de mercado, são as informações que são administradas e geradas apenas pelo fundador e é comum haver dificuldade da transferência destas informações.
É importante planejar, investir tempo e dinheiro no plano sucessório, entender os desafios na redefinição de estratégias e colocar todo este empenho de força a favor dos valores da família.
Ter estratégia e visão de longo prazo são fatores que trarão bons resultados para a empresa e a família.
Por: Marco César de Oliveira
terça-feira, 15 de dezembro de 2009
Previsões Econômicas - Que Deus nos ajude
Publicado pelo jornalista José Paulo Kupfer em 29/01/2009
Previsões para o comportamento da economia brasileira, em 2009:
Governo 4,0%*
Banco Central 3,2%
Banco Mundial 2,9%
Unctad (Comissão das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento) 2,9%
BIS (”Banco Central dos bancos centrais”) 2,8%
Boletim Focus do BC (relativa ao dia 23/1) 2,0%
CNI (Confederação Nacional da Indústria) 2,3%
Cepal (Comissão Econômica para a América Latina e Caribe) 2,1%
FMI 1,8%
IIF (think tank da banca) 0,8%
Banco Morgan Stanley 0%
(*) O ministro Guido Mantega diz que não é projeção, mas meta.
Que venham as projeções para 2010.
Selic
A pesquisa Focus para o fim de 2010, foi mantida a projeção de que a taxa Selic suba para 10,50% ao ano. (fonte: http://www.estadao.com.br/economia/not_eco470632,0.htm em 23 de novembro de 2009)
Câmbio
Para o fim de 2010, foi mantida a expectativa de que a cotação da moeda norte-americana fique em R$ 1,75.
Produto Interno Bruto (PIB)
Para 2010, a previsão é um crescimento de 5,00%.
Façam suas apostas
Previsões para o comportamento da economia brasileira, em 2009:
Governo 4,0%*
Banco Central 3,2%
Banco Mundial 2,9%
Unctad (Comissão das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento) 2,9%
BIS (”Banco Central dos bancos centrais”) 2,8%
Boletim Focus do BC (relativa ao dia 23/1) 2,0%
CNI (Confederação Nacional da Indústria) 2,3%
Cepal (Comissão Econômica para a América Latina e Caribe) 2,1%
FMI 1,8%
IIF (think tank da banca) 0,8%
Banco Morgan Stanley 0%
(*) O ministro Guido Mantega diz que não é projeção, mas meta.
Que venham as projeções para 2010.
Selic
A pesquisa Focus para o fim de 2010, foi mantida a projeção de que a taxa Selic suba para 10,50% ao ano. (fonte: http://www.estadao.com.br/economia/not_eco470632,0.htm em 23 de novembro de 2009)
Câmbio
Para o fim de 2010, foi mantida a expectativa de que a cotação da moeda norte-americana fique em R$ 1,75.
Produto Interno Bruto (PIB)
Para 2010, a previsão é um crescimento de 5,00%.
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